【企业文化管理】切不可让使命成为「奢侈品」

【企业文化管理】切不可让使命成为「奢侈品」

企业的一切经营动作都应该围绕着使命展开，让使命为企业注入强大的力量。但只有高度激活、有效连接的使命，与公司业务真正匹配的使命才能产生驱动的力量。

 

在当今时代、当下中国的热词榜中，“初心”、“使命”的排位一定不会靠后，每个人、每个组织都能感受到她的热度。越来越多的组织在进行从利益驱动向使命驱动转变的探寻。

 

一个不可回避的现实是，很多人依然会给使命贴上“高大上”“赶时髦”的标签。要么高高在上、可望而不可及，要么浩渺宏大、无从把握，要么高深莫测、神秘异常；很多组织的使命依然只停留在发言中、口头上、文件里、文化手册里……凡此种种，就会产生非常矛盾的现象：

一方面是企业都在强调使命、重视使命，另一方面却始终无法付诸行动，无法为组织带来真正的驱动力，让使命成了挂在嘴上、叫得最响但又离得很远、难以企及的一种“奢侈品”。

 

1 使命很贵，但不要让她成为最近的遥远

 

马克思《资本论》中引用了英国评论家邓宁格的一段话：

 

如果有20%的利润，资本就会蠢蠢欲动；

 

如果有50%的利润，资本就会冒险；

如果有100%的利润，资本就敢于冒绞首的危险；

如果有300%的利润，资本就敢于践踏人间一切的法律。

 

毋庸讳言，资本是逐利的，企业是以盈利为目的的。企业如果不盈利也就失去了作为企业的意义，但并不意味着企业可以忽视使命。

 

2019年8月19日，包括贝佐斯、库克等在内的181位顶级公司CEO签署《公司宗旨宣言书》，重新定义了一个公司运营的宗旨，他们宣称：股东利益不再是一个公司最重要的目标，公司的首要任务是创造一个更美好的社会。要知道，从1997年起，“商业圆桌会议”组织发布的每份声明文件都赞同“股东至上”的原则——公司的首要任务就是让股东受益，并实现利润最大化。

 

这份《公司宗旨宣言书》强调，作为一个具有社会责任意识的企业，公司领导团队应该致力于达成以下的几个目标：

向客户传递企业价值；

 

通过雇佣不同群体并提供公平的待遇来投资员工；

与供应商交易时遵守商业道德；

积极投身社会事业；

注重可持续发展，为股东创造长期价值。

 

这绝不是唱高调，已经有越来越多的卓越组织对此有了高度共识。乐高CEO乔根·克努斯托普曾说过这样的一段话：

“虽然我们需要赚钱，但乐高集团有一个更深层的使命……金钱就像是身体里的氧气，我们不需要主动呼吸空气，氧气就会自然而然地进入我们的体内；我们不需要想着怎样赚钱，赚钱是我们完成使命后自然拥有的结果。反过来看，赚钱又是我们实现这一使命的入场券。”

 

由此可见，使命很贵，每个组织、每个个体都要珍视她、善待她，千万不要让她成为最近的遥远。

2  使命姓“使”，“使”企业能够安身立“命”

 

百度百科对使命的解释是：

出使的人所领受应完成的任务，应尽的责任。对组织而言，使命是一个组织为何存在的底层信念与原点，也是最高的战略与追寻。

 

德鲁克对管理的经典定义：

"管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。"

 

所以，使命不是为了装饰，不是写给客户、员工和社会看的，而是为企业管理服务的。使命是“能使组织持续活下去的东西”，是企业在经济社会发展中所应担当的角色和责任。

 

企业必须要回归使命的本源，让使命姓“使”。企业的一切经营动作都应该围绕着使命展开，让使命为企业注入强大的力量。但只有高度激活、有效连接的使命，与公司业务真正匹配的使命才能产生驱动的力量。

 

3 使命驱动，在于找到其正确的打开方式

 

使命给人们赋予一种工作的意义感，任何一个组织都期望能将自己的团队打造成一支尽心尽力、尽职尽责的高绩效团队，却不知道怎么才能做到这一点。其实，让使命产生驱动的正确打开方式无非就三点：

一是认清使命驱动的真正价值；

 

二是清晰地界定使命；

 

三是将员工与使命连接起来。

 

第一点，使命的重要性是勿庸置疑的。使命感和责任感是个人和组织建功立业的强大动力，也是古往今来成就伟大事业者的共同特征，使命足以影响一个企业的成败。

 

德鲁克基金会主席、著名领导力大师弗兰西斯女士认为：一个强有力的组织必须要靠使命驱动。企业的使命不仅回答企业是做什么的，更重要的是为什么做，是企业终极意义的目标。崇高、明确、富有感召力的使命不仅为企业指明了方向，而且使企业的每一位成员明确工作的真正意义，激发出内心深处的动机。

 

第二点，清晰地界定使命。企业在制定战略之前，必须先确定企业使命，明确企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。

 

企业使命是企业生产经营的哲学定位和事业定位，企业使命为企业确立了一个经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等，在明确定位的指导下，企业才能够更加笃定，企业的经营活动才不至于“朝三暮四”“朝秦暮楚”。

 

第三点，必须要将员工与使命连接起来。很多企业的使命没有转化为行动、没有产生感召和驱动力的重要原因在于，员工的个人使命与企业的使命是脱节的，大家对企业的使命并非真正理解，当然也就谈不上去身体力行了。

 

USAA首席执行官罗布尔斯说，领导者最重要的工作是“将员工与使命联系起来”。

 

一旦组织的使命与员工的日常工作、个人的岗位职责、组织的发展建立起紧密的联系与连接，那么其产生的推力和驱动力将是难以估量的。

 

使命不是“奢侈品”而是“必需品”，不是“装饰品”而是“驱动力”！