企业文化有这6点，才能凝聚团队

企业文化有这6点，才能凝聚团队

企业的成功依赖于企业的文化，而企业里的团队想要形成凝聚力更是有赖于团队成员对企业文化的认同。

一个有凝聚力的企业文化至少应包括以下6个方面：

1.创造企业和员工利益的共同体；

2.让共同的目标和管理者的人格魅力，成为团队的“黏合剂”；

3.企业里人人平等；

4.使员工感到我们是一伙的；

5.鼓励员工与团队共同发展；

6.管理有效可行，使员工共同遵循并自觉维护。

“团队”（team）这个词其实是外来语，中国原来没这个词。那什么是团队呢？严格意义来说，“三个不同，一个相同”叫团队。即：

年龄结构性格特征不同

知识背景不同（学校说学专业）

业务擅长不同

组织大目标相同

正是因为有了这三个不同，我们的组织充满了生机，充满了活力，优势互补，干劲冲天，这是一方面；而另一方面，也正是因为有了这三个不同，我们的组织充满了矛盾和冲突，钩心斗角，互相拆台，斗志涣散。也就是说，这三个不同是一个“双刃剑”，既可以杀伤我们的敌人和竞争对手，也可能伤害到我们自己。

那么这就需要一个团队的管理者高举一面相同的大旗，把对内的“一刃”包容起来，一致对外，达到无往而不胜的效果。说到底，就是要有团队的凝聚力。

我们知道，拳头之所以比手指或者巴掌更具威力，是因为当拳头攥紧时，整只手上的全部力量都凝聚在拳心，使得拳头拥有了更大的能量。同样的道理，一支拥有强大凝聚力的团队，将会比那些缺乏凝聚力的团队更容易进步和成功。

每个管理者都希望自己的团队具有凝聚力，因为没有凝聚力的团队就像一盘散沙，很难把事情做好、做成。然而，把团队凝聚起来并不是一件容易的事。我们不禁要问，团队的凝聚力在哪里？团队靠什么凝聚？

管理学大师约翰·科特曾说：

“只要你是成功者，你就会有一种企业文化，不管你是否想要。而没有企业文化的，只能是那些长期以来不断失败的而且继续失败的公司”。

企业的成功依赖于企业的文化，而企业里的团队想要形成凝聚力更是有赖于团队成员对企业文化的认同。

那么，什么样的企业文化能够凝聚团队？具体而言，一个有凝聚力的企业文化至少应包括以下几个方面。

1、创造企业和员工利益的共同体

当企业的利益和员工的利益一致时，员工会努力工作，因为他们不只是在为企业工作，更是在为自己工作。

日本的企业以前的薪酬制度大多采用“年功序列”。

所谓年功序列，就是说一个员工进入企业后，不断有上级给你指出：你的短期目标是什么，达到这个目标会在企业里面怎么样。当员工达到了这个短期目标，企业马上兑现承诺，同时又提出了新的目标。

这样长期下去，员工对企业很有感情，很多员工从入厂那天起，生老病死就和企业联系在一起。虽然企业仍是企业家所有，但很多员工会把企业当成自己可依赖的家。企业和员工形成共同的利益后，团队自然就会形成凝聚力。

当前的环境下，我国的中小企业很多员工工资、福利待遇偏低，在这样一种情况下，我们要求员工和企业想法一致，努力为企业工作，那岂不是天方夜谭？

大概是2005年，我们当时参观了几家大型企业。在其中一个企业里，我发现了两个广东梅州过去的“打工妹”。我很好奇，问她们为什么珠江三角洲那么多企业，不在自家门口打工，反而跑这么远来打工？两个小姑娘笑笑说，以前在东莞打工，但是这里比东莞每月工资高200元。我当时听了这话很不以为然，心里还想，这两个小姑娘会不会算，一个月才多200元，你们春节回家路费要多少钱，来来回回，成本大了多少。

但是，当我参观完几家企业后，我明白了，如果是我，可能我也会作出像那两个小姑娘那样的选择。因为当时珠江三角洲的中小企业，特别是制造业的中小企业里，普通员工是喝不到桶装水的。而当时温州企业的每个车间里都可以见到堆放的桶装水的空桶，这在珠江三角洲企业里是很难见到的。这还不只是一个桶装水的问题，在我们参观过的企业里面，员工食堂都有电视机，企业里有读书室、娱乐室，还有很多体育运动设施。这些带给员工心里的感觉，岂是那区区200元人民币能买到的。

推进企业和员工利益的共同体，不是口头上说说，也不是多发一点钱，而是实实在在地关心员工的身心需求，尊重员工，爱护员工，让员工感情有依托，感到背后有后盾。

2、让共同的目标和管理者的人格魅力 成为团队的“黏合剂”

团队成员越有本事，恐怕个性也越突出。如果让几个个性突出的核心员工互相合作，那的确是一件令人头痛的事情。

在团队中，成员之间存在一些矛盾在所难免，但当大家有了共同的发展目标后，加之管理者运用人格魅力，就能够拧成一股绳。为了全局的利益，成员会尊重团队的最后意见，服从团队的整体安排。在这过程中会要求牺牲个人利益，但在一个具有凝聚力的团队里，很少有人会抱怨。当管理者与团队成员共同建立目标，使个人目标与团队目标高度一致时，团队的工作效率将会大大提高。

3、企业里人人平等

管理者应该明白，工作有差别，工资有差异，但是企业内的所有员工，从人格角度和自然人角度，都是平等的，并没有高低贵贱之分。管理者只有尊重下级，才能使下级的积极性和聪明才智得到充分发挥。

美国通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇虽身居高位，却并未因此认为自己高人一等，他甚至不喜欢员工称呼他老总。在通用公司里，从上到下都直呼其名，大家绝无尊卑之分，相互之间关系融洽、亲切。

同样，IBM公司也深谙尊重员工“人格平等”的重要性。IBM公司的企业文化中有一个很重要的内容就是“尊重个人”，公司领导认为，如果员工在公司得不到尊重，就不可能赢得员工对公司管理理念的认可和对公司的尊重。IBM公司正是在“尊重个人”的企业文化指导下，才出现了其乐融融的团队景象，使得企业在和谐的基础上健康快速发展。

俗话说，士为知己者死。人与人之间贵在尊重，员工的人格得到了尊重，必然会激起他们的感激之情以及奋发向上的斗志。在平等的工作环境下，每个人必定有一个好的心情，团队也会因此变得融洽，团队工作效率自然也会得到大的提高。

4、使员工感到我们是一伙的

如果团队成员不把自己看成团队中的一员，认为团队的利益与自己关联不大，那么这个团队必定是一个失败的团队。只有员工把团队的事看成自己的事，把自己的荣辱与团队的荣辱紧密相连，这样的团队才会成功。

日本企业文化强调合作，反对个人主义和内部竞争。你会发现很多日本人如果不完成当日工作内容就不下班，只要车间里还有一个人工作没有做完，其他人就会留下来帮忙一起做，直到把事情做完才一起回家，而不是选择独自离开。

在日本，“跳槽”现象很少发生，因为他的企业文化要求员工成为伙伴，员工也会把企业的事看成自己的事，所以工作十分卖力。日本人到某个企业上班，常常就会一辈子为这个企业服务。当然，日本企业的这种情况，根本上还是来自于企业的制度设计和企业文化。

而在我们的许多公司里，管理者仅仅把员工当成雇员。或者很多家族企业，只把家族内成员当成自己人，把家族外成员看成来“挣钱”的外人。如果是这样，这个企业在市场机遇和老板的“眼光”双重作用下，可能会取得一时的成功。但是从长远发展来看，这个企业是无法做大、做强的。企业的这种用人观将严重伤害员工对企业的感情，削弱集体的向心力，这是非常不明智的。

5、鼓励员工与团队共同发展

企业发展的目标是为了追求利润的最大化，但利润最大化并不是唯利是图。管理者不能只关注企业自身利润的好坏，而对员工的前途漠不关心，仅仅把员工当做赚钱的工具。谈到员工与团队共同发展，有两个方面：

一是团队发展了，员工同时获得更高层次的职业发展台阶；

二是团队发展了，员工可以分享发展带来的利益成果。

关于第二个方面的问题，在西方国家的企业中，比较普遍的存在着几种制度化的团队奖励方法，比如“收益分享型的计划”：收益分享型计划是通过降低成本来激励团队员工的，将企业的成本节省在团队成员之间进行分享的团队奖励模式。它的主要功能有两项：一是增强员工的集体意识；二是在一定程度上抑制了团队成员中的恶心竞争。这方面比较著名的分配方案有斯坎伦计划、拉克计划和分享生产率计划。

6、管理有效可行，使员工共同遵循并自觉维护

管理的要义就是从实际出发，有效可行。不符合现状的管理是多余的管理，属于精简流程的部分。

随着市场竞争越来越激烈，创建适合企业自身的企业制度体系，已经成为企业发展的必然趋势，企业制度与企业的生存与发展息息相关，决定着企业的生死存亡。企业制度是企业文化的灵魂，通过共同遵守的规则和价值观引导企业运行是企业管理的最高境界。

有效、先进的企业管理平台是企业在长期生产经营和发展中形成的，是企业飞速发展的内在动力。这不是一朝一夕可以完成的，要逐步积累经验，借鉴同行业企业的先进管理思想和管理方法，与时俱进地不懈推进，才能达到团队管理的理想境界。