管理在良心企业中的作用有限但至关重要：管理者必须创造、维持和强化外部条件，使得团队成员主要靠内在动机所驱动。来源：同心动力管理V视角（ID：topduty ）
良心企业的有四个关键原则：
原则一：用目标让工作变得更有意义；
原则二：为每一位利益相关者创造价值；
原则三：聘用愿意为企业和利益相关者服务的领导者；
原则四：保持企业文化与管理的一致性。
这四者形成了一个有机的整体，它们相互联系并相互依存。所有的要素都需要相互协调并且相互支持。本文我们主要来讲原则四，在有良知的文化中，如何采取有良知的管理方式与企业文化保持一致性。特别需要强调的是，情感和精神元素是体现有良知的文化的重要组成部分，因此需要一种特殊的管理方式，才能让这些元素得到充分的表达和强化。信任、真实、透明、关爱创造了条件，让人们可以获得创造性能量、激情和灵感。有良知的管理方式会努力创造一个良性循环，加强组织的实践，以最有效的方式集中这些创造性的能量。分权再加上授权会促进创新。通过协作，这些创新能在整个组织中共享、改进和扩散，使其效果倍增，帮助企业成长、发展和繁荣。
良心企业很大程度上是自行组织、自我激励和自我修复的组织。发展程度最高的组织主要都是靠自我管理。当然，这不会自动发生，它需要一种“智能设计”，来创建一个与有良知的组织文化和基本人性相一致的运营系统。
传统的管理定义包括组织、计划、控制和指挥资源的活动和职能，以实现组织的目标。这种方法假定管理者实施管理，而其他人做实际工作。传统的看法是，在这种环境中的工人需要被控制，需要被管理者的外部激励因素所激励，也就是广为人知的胡萝卜加大棒政策。然而，这种想法已经越来越不合时宜，因为那一类工作变得越来越少了。丹尼尔·平克在他的经典著作《驱动力》一书中指出，大量的研究表明，今天在绝大多数情况下，更有效的是内在动机，也可以大致理解为工作本身的乐趣。
平克为内在动机提炼出3个主要驱动力：
因此，管理在良心企业中的作用有限但至关重要：管理者必须创造、维持和强化外部条件，使得团队成员主要被内在动机所驱动。首先，这意味着要招聘到正确的人，即找到那些个人的热情与公司目标一致的人。
其次，这意味着把人放到能够充分发挥自己长处的合适位置，并给他们很大的自由操控的空间。
最后，这意味着创造机会让人们茁壮成长，同时帮助组织以有效和高效的方式实现其目标。
道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）于1960年出版了《企业的人性面》一书，对管理思想做出了里程碑式的贡献。这本书质疑了在人员管理方面有效性的隐性和显性假设。麦格雷戈把这些假设归类为管理中经典的X理论和Y理论。X理论代表了“传统的指导和控制观点”，而Y理论是关于“个人和组织目标的整合”。就像Y理论一样，有良知的管理方式承认有意义的工作和个人幸福之间存在关联。这个理论建立在过去50年对于人以及工作性质认知的重大进步之上。这里我们会集中讨论有良知的管理方式的四个关键要素：分权、授权、创新和协作。一个运作顺畅、集权的组织，其中每个团队成员都有一个定义明确的工作，可以将其比作交响乐团。个别演奏者可能出类拔萃，但是再优秀也只能严格遵循整体设计，这就是交响乐。但是，在当今的商业世界中，个人的创造力和创新必须结合共同的和谐感和有使命感的创造。一个分权及被授权的组织表演的不是交响乐，而是一种即兴爵士乐。组织的共同的价值观和崇高的目标扮演护栏的角色，确保结果仍然是优美的音乐，没有杂音。高效的组织会使用管理方法来挖掘集体智慧。为了培养更多的创意和创新，他们采用分权决策的方式。他们认识到，除非通过集权能够获得有压倒性优势的规模经济，最好还是分权并鼓励广泛的实验。换句话说，他们认为“百花齐放”是公司服务于利益相关者的最好方式。把权力下放给与顾客互动频繁，并对顾客需求有充分了解的团队成员，还促进了组织在各层次的广泛试验。例如，全食超市目前有329家分店，分为12个不同的地理区域。每个门店包括10个左右的自我管理工作团队。门店和地区通过共同的目标、核心价值观以及全球支持办公室的某些集中职能与整个公司联系在一起。但是在操作层面上，公司是高度分权的，允许个体门店和团队有很大的自主性去进行试验，观察什么有效、什么无效。由于在整个组织中进行了很多的创业试验，新的想法不断涌现。只要在核心价值观和组织的完整性上不做出妥协，我们相信尽可能地分权可以培养更多的创新。除非有真正令人信服的证据表明当上级做决策时组织会更好，我们遵循的关键原则是尽可能在一线做决策。换句话说，我们对于分权有一种强烈的偏见。在全食超市，全球支持办公室制定全球决策，区域团队做出区域决策，门店做出门店决策，门店内的团队做出适合于团队的决策，每个团队中的团队成员做出适合他们自己的决策。当然，当公司分权有道理的时候，必须克服权力下放的偏见，但必须注意，这种做法不会损害个人的自主意识，反而对维持组织的高水平内在激励至关重要。例如，在全食超市，在地区层面做自有品牌产品没什么意义，这部分业务是总部集中控制的。这使我们能够利用采购规模经济，为客户提供更具吸引力而且负担得起的自有品牌产品。区域和门店可以自由尝试经营新的品牌产品，他们也一直这么做。尤其是由于他们对本地食品的支持，使得本地渠道不断冒出新的和创新的产品，最成功的那些产品最终会在整个公司推广开来。
权力下放存在两个潜在问题：
一个是我们有时会浪费时间去想已经众所周知，只不过还未纳入组织文化的想法；
另一个是许多试验都不会成功，当允许进行大量的试验时，必然会有许多失败。
因此，分权的公司必须容忍系统中固有的一定程度的“浪费”或低效。在工程师和官僚的头脑中，他们总是认为做任何事情都有一个最好的方法，如果有潜在的问题，会令人沮丧而且不可接受。但是，在一个健康的组织体系中，这些问题只是暂时的，因为良心组织很快就会吸取教训并停止做无用功。最终，成功会远远超过失败，而且能够持续不断地创新并产生结果。
分权有时会导致对公司整体关注的缺失，存在仅从局部考虑问题的倾向。戈尔公司的首席执行官泰瑞·凯莉已经找到克服这些挑战的方式：
“在戈尔公司，我们有很强大的事业部，”凯莉说，“医疗、面料……他们都在自己的小世界里——如果你不注意的话，他们只会关心自己的事业、生意和团队，所以你得把这些制衡机制做到位，迫使事业部的领导者也肩负公司的责任，从公司角度进行决策。”
授权意味着给人们权力去决定影响他们工作的方式。没有授权，就不会有创新或创意，人们只会循规蹈矩或者只是例行公事。把权力下放，赋予人们自由选择自己的最佳判断以及试验新的想法，这一点至关重要。良心企业中的每一个团队成员都是整个企业的缩影，被授权为企业的整体利益行事。企业相信自己的团队成员会用明智和周到的行动，为企业的首要目标和利益相关者服务。正如星巴克前北美区总裁霍华德·毕哈所说：“扫地的人应该选择扫帚。我们需要摆脱真实的和想象中的规则束缚，鼓励独立思考。”尤其是在服务业中，授权人们去做满足顾客需求的工作至关重要。当公司让规则妨碍顾客的时候，是非常可怕的。但是对此漠不关心的团队成员很容易用这些规则作为挡箭牌。授权会鼓励创意和创新，加速组织的发展。完全授权的组织具有巨大的竞争优势，因为它们能够从团队成员身上挖掘出能量和敬业之源，这些是竞争对手无法做到的。许多组织都会谈论授权，但是因为害怕失去控制，大多数人害怕授权，都想随时保持控制。指挥和控制会产生顺从的员工，但很少释放激情或者创造力，以实现组织的目标。没有责任感的授权会导致承诺破碎、顾客满意度降低以及业绩下滑。比尔·乔治在成为美敦力首席执行官后发现了这一点，他说：我把文化看成两件事：价值观加规范。
当我加入公司时，美敦力有一个非常好的以价值观为中心的文化，但没有追求业绩的文化。截止日期经常被错过，本该用两年时间的研发项目却用了四年。员工不去履行自己的承诺，并且总是为此自圆其说。大家没有责任和担当的意识。这不健康，或者说不可持续。
我们必须制定一些更具挑战性的规范性标准，这些标准对大家来说是很难对付的。我谈到了对授权的问责。除此之外没有别的方法。如果我们不能交出成绩，每天都有人奄奄一息。
当我们要让人们承担责任，就有一些人不得不离开，也有些人因为跟不上被降级。我们说作为一个团队一起工作，但是我们都必须把自己真正投入到那个团队里。
我会告诉员工：“我穿上白大褂是来看流程的，你呢？”他们会说：“哦，我没有时间做那件事。”我说：“嗯，你最好找时间来做这个事情。你不应该因为没有时间而不做这件事。这是一个工作。每个人都必须参与。”
这就是建立文化的方式。
在全食超市，我们强调命运与共的重要性。这意味着公司做得越好，顾客的感觉就会越好，团队成员的表现就越好，投资者也就越好。在许多公司里，有些团队成员会养成一种理所当然的权利心态，他们只希望在全盛时期获益，但希望免受困难时期的影响。在良心企业，情况并非如此。有一个很好的例子是一家23岁的澳大利亚公司——无畏旅行公司（Intrepid Travel），这个公司每年为90个国家的10万名游客提供“真实生活体验”服务。无畏旅行公司为那些有“天真好奇心”的普通人提供冒险旅行。创始人杰夫·曼彻斯特（Geoff Manchester）和达雷尔·韦德（Darrel Wade）说：“在这些不确定的日子里，我们走出去探索美好的世界变得更加重要。正是通过旅行，我们打破了偏见，建立了理解，创造了一个更美好的充满爱的世界。”与一般的行业惯例不同，无畏旅行公司保证每个行程都能成行，即使只有一个旅行者。公司许多成员都是以前的顾客。旅游行业对于外部冲击的抵抗力很脆弱，无畏旅行公司也不例外，“9·11”恐怖袭击，紧接着是禽流感、“非典”、巴厘的恐怖爆炸事件以及2008年全球金融危机，对公司的影响很大。无畏旅行公司熬过了这些低迷时期，并且幸存下来。这增强了公司的韧性，创造了一种强有力的凝聚力文化，使所有利益相关者感受到命运与共。例如，在“非典”危机期间，70%的员工自愿减薪10%。在2008年，无畏旅行公司经历了全球金融危机，失去了占其业务15%的合同。为了生存，公司不得不降低管理费用。这次自愿减薪还不够，公司别无选择，只能让9个人离开公司。公司以有良知的方式处理这件事，给了他们6个星期的通知期并协助他们找工作，并且在那个阶段为9个人中的7个人找到了新的工作。4个月后，当业务恢复时，离开的人中有两位被邀请回到公司担任不同的职位，那些自愿减薪的员工的薪水后来也补发了，并且还算上了利息。企业最大的、长期的、可持续的竞争优势是能够有更强的创新能力，比竞争对手的效率更高，或者为顾客创造更大价值。公司做的每一件事都可以被研究和复制。但是不断创新并且在公司系统中迅速扩散这些创新的组织会有显著的长期竞争优势。在竞争对手在某个领域赶上来之前，这样的企业又在其他的领域继续奠定了领先优势。全食超市最大的竞争优势是，在一个并不特别创新的行业里，是一个充满创新和创造性的公司。全食超市不断努力提高生产力和效率，过去30年以来，我们的竞争战略是通过创新来区别于竞争对手。在大多数公司，创新的责任和机会集中在少数指定创新者身上，比如研发团队，其他人被认为只要执行命令就行了。任何一个依赖顶尖天才和外部顾问的组织，不管他们有多优秀，与那些充分利用公司所有智力资本并将知识去中心化的公司相比，都会处于竞争劣势。能够发掘所有人的创造性的组织将在21世纪占据主导地位。想象一下，如果公司里的每一个人都能够成为创造者和创新者，会产生什么样的影响？团队成员应该被赋能、被授权并去接受挑战，以释放他们创业般的能量，激发他们的创造力，让他们帮助改善团队、门店和整个公司。这就是全食超市的秘密，一言以蔽之：我们已经找到一种方法，通过给团队成员授权，创造出一个基于爱和关怀并充满乐趣的工作场所，在那里，人们不会感到害怕，彼此的协作是常态。这会释放出更多的创意和创新，使公司得到改善并且迅速发展。良心企业会在创业精神与稳定和控制精神（我称之为“科层管理制度”）之间找到动态的平衡。随着公司的成功和壮大，每一家公司都必须建立一定的科层管理制度，为组织带来必要的控制、秩序和稳定性。问题是科层管理制度往往会削弱公司的创业精神。官僚做派的人，不管是为政府还是为公司工作，都很少会有创新。他们往往会创建僵硬的制度和规则，其实这是在扼杀创意和创新。全食超市即使已经成长为一个拥有超过110亿美元销售额和6.7万名团队成员的大公司，我们还是一直努力保持我们的创业精神。我们一直在努力确保科层管理制度不会压倒定义公司的创业精神。为此，我们已经制定了几种策略。例如，我们的文化认可、庆祝和奖励体现创业精神的行为。我们鼓励内部创业家，认可他们，为他们提供机会去实现他们的想法，奖励他们的成功，并且永远不会因为他们的失败而惩罚他们。如果方法得当，权力下放和授权通常会带来大量的创新和创造力。但是，没有协作的创新带来的价值有限。协作文化能使成功的想法和创新在整个组织中迅速得到共享和推广。几乎每家公司都有很多优秀的东西，但是通常只留在那些孤立的口袋里。协作文化也是一种不断学习和改进的文化。最好的想法不会烂在藤上，它们会在整个组织中被认可、研究、模仿、扩散和增强。全食超市门店的品酒室和酒吧的迅速扩散就是一个很好的例子。虽然一些门店在自己的各种熟食区销售啤酒和葡萄酒，但没有为出售啤酒和葡萄酒开辟专门的空间。
起初，在超市里开个酒吧似乎不是一个非常好的主意，人们往往认为酒吧是餐馆的一部分，或者是当地社区中的一个独立场所。
然而，2010年在位于加利福尼亚北部地区圣罗莎的一家全食门店准备尝试开一间酒吧。他们把酒吧设在啤酒和葡萄酒部的中间，并建立了一个部分封闭的区域，称为“品酒室”。
酒吧提供16种现酿啤酒，以及门店出售的任何啤酒或葡萄酒。顾客非常喜欢。
这个新的门店从开业那天就获得了巨大的成功，销售非常强劲，利润也很高。
事实证明，顾客将全食超市视为他们喜欢在外面闲逛的“第三空间”，如他们看待星巴克一样，前两个空间是家庭和办公室。
一个酒吧加强了全食门店的第三空间的感觉，增强了对顾客的吸引力。
这个成功的创新想法在全食超市被迅速研究、复制并进一步改进。
酒吧的照片、计划要点和财务结果几乎在一夜之间就共享到整个公司。
在短短几个月内，其他地区就开设了自己的品酒室，并对原有的做法进行了创新和改进。
在不到两年的时间里，整个全食开设了超过75个品酒室和不同种类的专用酒吧，而这些做法背后都没有来自总部的任何指令。
当分权、授权、创新、协作都集成到一个管理系统，这也利用了规模优势的机会，结果就是带来了一个创新的、灵活的、有爱心和有强大竞争力的企业。分权结合授权带来实验和创新，这些属性再加上协作，创建了一个学习型组织。当这些要素共同发挥作用时，个人和组织都能够学习和成长。持续的成长不仅仅广为接受，而且备受期待，并得到大力支持。这是一个关于个人幸福和事业成功的强大公式。埃里克·霍弗（Eric Hoffer）的名句强调了不断的成长与学习的重要性：“在变革的时代，保持学习的人会坐拥这个世界，而有学问的人发现自己装扮得很漂亮，但是他们所面对的是不再存在的世界。”一个良心企业有一种自组织的、有生命的系统，这个系统能够学习、成长、进化、自行组织，甚至自我实现。如果在工作场所的权力下放、授权、协作、关爱和照顾到了一个合适程度，将能使组织更快地适应变化、推动创新并快速发展，同时获得强大的、可持续的竞争优势。
开创性的管理思想家加里·哈默尔描述了当今世界对管理的新要求：
“不要问员工如何更好地为他们所属的组织服务，而要问‘我们如何建立一个值得员工把自己的非凡才能带来的组织’，坦率地说，当今任何一位管理者最重要的任务是创造一个能激发非凡贡献的工作环境，并且能够与员工奔涌的激情、想象力和主动性相得益彰。”
有良知的管理者会行使最少的控制权。他们的作用不是控制其他人，而是创造更多自我管理的条件。
