企业文化与和谐发展

普通的企业有平凡的文化，优秀的企业有卓越的文化。何谓企业文化？企业文化就是企业发展的DNA.企业文化不是“写在纸上、喊在嘴上、挂在墙上，风一吹掉在地上”，企业文化是检验员工是否真正属于“企业人”的最高标准。战略要“落地”，企业文化要“生根”。

　　能推动和促进企业发展的员工，我们要提上来，影响和阻碍企业发展的员工，我们要降下去；符合企业文化“企业人”标准的员工，我们要留下来，不符合企业文化“企业人”标准、影响企业文化的员工，我们要“请”出去。“尊敬的员工，你可以影响企业的短期生存，但你千万不要阻碍企业的长远发展；你可以影响企业的阶段发展，但你绝对不能影响企业的文化！”

　　企业管理要经历三个阶段：人治、法治和文治，文治就是“无为而治”。企业管理的最高阶段就是文化管理，企业文化的最高境界就是企业宗教。如果一个企业的文化能够达到宗教境界，能够让所有的员工为了共同的理想、共同的事业和共同的目标，可以做到赴汤蹈火、不怕牺牲，那么企业就没有什么困难可以怕的了，企业也就没有什么做不成的事情和没有什么办不成的事业了。

　　办企业如果天天想赚钱，最终赚到的钱是很少的，企业也不可能“基业常青”；办企业应该首先想到为客户创造价值，为社会做贡献。利润不是企业追求的首要目标，利润应该是企业为社会承担责任、创造价值，为社会和人类做贡献后的回报。

　　曾为很多企业提供过“创建企业文化”的咨询服务，也主讲过多次企业文化的培训课程。经常有人问我两个问题：什么叫企业文化？如何创建企业文化？2003年十六届三中全会，中央提出“科学发展观”。此后，又提出“和谐社会”的概念。2004年十六届四中全会将“和谐社会”列为中国共产党全面提高执政能力的五大能力之一。2005年十六届五中全会提出切实加强“和谐社会”建设的六大重点。2006年，十六届六中全会中央做出《中央关于构建和谐社会若干重大问题的决定》。之后，政府在创办和谐社会、和谐城市，企业在构建和谐企业。那么到底什么是企业文化？企业文化与企业的和谐发展之间究竟有什么样的关系？本文想就这两个问题做一些论述，发表一些自己的观点。

　　我们首先看看以下几个小案例：

　　1、海尔与企业文化

　　“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张——收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔文化。

　　2、华为的《华为基本法》

　　华为第一次创业的特点，是靠企业家行为，为了抓住机会，不顾手中资源，奋力牵引，凭着第一、第二代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆识，使公司从小发展到初具规模。第二次创业的目标就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是淡化企业家个人色彩，强调职业化管理。把个人魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和引导企业的正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才会普及到大多数人，才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而不是相互抵消。这个导向性的氛围就是共同制定并认同的《华为基本法》。

　　3、远大的诚信文化

　　下面是远大总裁张岳接受某媒体采访时讲话的摘录：

　　“诚信其实应该说是中国的传统，古人不论是做生意还是讲学问，都讲究诚信。在我19岁靠画画赚钱的时候，我就有一种意识，要做让对方掏钱的事情就必须认真对待。经常有人问：远大靠什么发展到今天？靠技术，还是管理？其实，我们靠的是诚实的劳动。比如我们的价格全国完全统一、公开，没有躲躲藏藏，结算方面也是完全这样的。在我们规模特别小，资金特别紧张的创业初期，我们都特别主张不要欠人家的。因此我们跟客户、供应商、银行的关系都是良性的关系。”

　　“2002年9月，我在我们公司做了一项特殊的改革。我们公司各个提供内部消费的小卖部、咖啡厅等地方实行无人贩卖制度，员工自行付款取食品、水果和饮料。三个月下来损耗率只有不到2.5％，而这之前每个月的损耗超过5％。有些员工反映，觉得公司非常信任和尊重自己，心情很愉快。与此类似的还有采购制度，以前大数额的全部要我签字，现在预算、某些项目采购方案、招标方案我签字，其它的像招标结果、交易过程的结算付款我都完全不签字。”

　　“远大宣言是在5年以前颁布的，那部宣言现在看来就是一个诚信宣言。我从控制向信任转变我们的制度，其中就是靠打下的这些诚信基础，我们一直宣传正直的态度，有这样员工的环境，互信的制度才有基础。否则，公司会搞垮。事实上还是有控制，只是说由原来的高层对下面的控制，放到下面对下面的控制。表明公司决策层对员工信任，我相信这种信任是会产生动力的，使我们的员工更加严谨、更加严肃地对待自己的工作。”

　　3、松下企业文化。

　　企业文化对社会来说是个性化的，对企业它又是趋同化的。使命感、事业心是趋同化的。但使命、事业各不相同。

　　松下幸之助当了60多年的总经理，他理解什么叫经营？经营就是做人的工作，就是把人的积极性调动起来。他特别会调动大家的积极性，每个月他都写一封信放在员工工资袋里，大家打开工资袋时都不数钱，先看这封信。因为这封信里有幸之助在自己生活的一个月中最生动的一个故事。通过这个方式，他让员工了解他在想什么。有一天，大家看到这样一段故事：我今天到美国出差，我这个人习惯走到哪儿都找一个日本餐馆吃饭。我一进到日本餐馆，听日本音乐，看穿和服的服务员，心里面就很舒服。可这一次，正感觉很高兴时，突然端来了一碗米饭，我一吃，先出了一身冷汗，因为这是在美国吃了一碗我在日本从没有吃过的这么好的米饭。我们是吃米的国家，日本米怎么竟然没有美国米好吃？然后我想到我们松下电器，美国电视机可能已经出来了，会比我们的还要好……所以全体员工要警惕。你看就这么一个很简短的故事，员工看了以后心里就会感觉，老总出差在美国还想着家里的电视机，吃饭都想着，这是什么？这是事业心，使命感和追求；这是事业心，使命感在向员工思想深处渗透，这个故事的本质是在揭示文化的力量，这是其一。第二是团队。幸之助的故事告诉我们要有危机感，不要以为自己的产品已经不错了，大家要警惕。通过一封信一封信的渗透，就形成了松下文化，松下亲自铸造了自己的文化。

　　看完以上案例，我们可以得出一个结论：企业文化是不能“创建”的，它只能通过提炼、整理、优化来形成。有这样一句话是这样说的：好多好多的行为，才形成那么一点点的习惯；好多好多的习惯，才形成那么一点点传统；好多好多的传统才形成那么一点点的文化。有很多企业希望通过外部力量（如管理咨询公司）来帮助企业创建企业文化，这是不现实的，外部力量参与很重要，但他们只能提供理念和方法，企业文化系统的提炼和形成关键在于企业自己。

　　著名企业文化理论专家埃德加？沙因曾经说过：“文化至关重要，因为它是强大的、潜在的并且经常是无意识的一组力量，它决定了组织的行为、感知方式、思维模式和价值观。企业文化特别重要，因为文化要素决定了战略、目标和运营模式。企业文化不是创建的，企业文化是提炼的。而提炼的关键在于企业家，咨询公司、管理公司可以提供专业协助，但是不能代替企业界的作用。”

　　也就是说，企业文化是属于自己的，它是移植不进来的。通过为企业提供企业文化咨询，我们总结出，企业文化的提炼重在过程：

　　1、企业文化提炼是将企业家、企业英雄、企业领袖、企业创业者的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策、任职资格的明确化、系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化的运作，它是一个“权力智慧化的过程。”第二次创业阶段，应该将企业家行为转化为职业经理人行为，通过规范化运作避免企业家个人情结和知识局限所可能酿成的企业悲剧。

　　2、企业文化提炼是阐明企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾关系的心理契约，是一个“理念政策化”的过程。

　　3、企业文化提炼是指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理的升级换代和员工的职业化，内生为企业的核心竞争力，并使企业管理体系具有可持续性。是一个“企业行为规范化”与“员工行为职业化”的过程。

　　企业文化提炼和建设过程应该按以下流程进行操作：

　　1、第一个阶段：文化体系的构建提炼。这个阶段的要点为：挖掘基因、筛选梳理、精炼升华、结晶文字。这个阶段的方法为：成立研究小组、领导亲自参加、聘请外脑指导、全员参与。

　　2、企业文化的形成和推广传播。这个阶段的要点为：形成手册（包括纲要、解释和案例）、完整表达、深刻理解、培养熏陶。这个阶段的方法为：制定宣导手册、选择传播渠道、文化师资培养、组织学习培训等。

　　3、文化资源的消费利用。这个阶段的要点为：树立榜样、深入员工心田、形成好的行为习惯、将文化物质化和社会化等。这个阶段的方法为：建立有效激励和约束机制。

　　在企业文化提炼、形成过程中，企业各层次员工起到的作用如下：

　　1、企业家与企业家群体（包括创业者和企业英雄）的定位在于构建文化基因。发挥的作用包括：树立企业理念——使命追求和核心价值观，要有意识地去引导和创造；完成战略性系统思考，比如战略方向、市场定位、核心竞争力、关键业务领域、关键业务流程、关键成功因素、经营模式、管理模式等；企业文化忠实的追随者、布道者、传播者、感召者、激励者；文化变革的催化剂，对于影响企业发展的文化因素，企业家要提出变革；身先士卒，率先垂范，做文化榜样和模范等。

　　2、企业的核心与中坚人才发挥的作用包括：共同参与企业愿景与核心价值观的制定，提炼经验、总结教训、探寻方法、确立准则、行为带动；将核心价值观融入制度建设和流程建设之中；与员工进行沟通、辅导并达成共识，团队文化建设与维护等。

　　3、全体员工发挥的作用包括：参与、认同、拥戴和依从；学习和自律，工作、生活和学习中，严格遵守企业文化准则，以最高的标准要求自己。