企业文化管理的重要工作：营造文化的“场”

企业文化管理的重要工作是依据组织目的与目标，创造文化的场——情境。把组织的文化情境与激发员工个人的动能有机结合起来，才能使组织焕发创造及变革的活力。

作者：孙兵--中国企业文化管理专家、实战导师

来源：同心动力企业文化与管理（ID:topduty）

一个会场很安静，大家都在聚精会神地听专家讲课。这时候有几个人刚看完一场足球比赛，正嗨着，路过这里，想进来听听，他们会如何做？对，他们会悄悄地找个后面的座位坐下来，与大家一样很安静。同样的道理，大家很认真、平和地听课，但如果把会场平移，转换到正在举行的中超赛场，那么大家现在的认真、安静的表情与动作是否合适？同样也绝对不合适，大家一定会兴奋地呐喊起来，因为“很嗨”的样子才适合大家坐在竞技比赛的看台。

 

同样是一群人，价值观、性格脾气都没变化，但行为表现为什么变化如此悬殊？

——因为“场”变了！

也就是说，组织的“场”发生了变化，场里的人大多也会跟着发生变化。这个“场”对个体行为的影响非常之大，会直接改变人的行为。

再举个例子：

一个阳光明媚的海滩上，如果大家都穿着泳装嬉闹，只有你自己穿着西装领带的正装，你会觉得自己很别扭；同样如果大家都在沙滩上穿着正装，安静地坐着讨论一些课题，你自己穿着泳装过来，你会更觉得别扭，会立即回去换正装过来。

那么，作为团队中的一员，你会不会特立独行就是“和别人不一样”呢？很难，除非你不想属于这个团队。

这也是管理学常提到的“同侪效应”。

同样的道理，我们看企业文化管理工作，依然很有价值。企业文化管理的重要工作就是根据组织的目的与目标，创造一个“这就是我们，这才是我们”的文化场——情境。这个情景会形成一个磁力，改变个人（在组织里）的行为习惯甚至思维习惯，它能把组织需要的文化情境与激发员工个人的动能有机结合起来，焕发组织创造及变革的活力。

 

人的基本价值观是在12岁之前就基本形成了（霍夫斯坦德，2005），这主要取决于从小的家庭教育，也就是中国人说的“三岁看老”，10岁到20岁，人可以从学校和社会的实践活动中学习和改变一些价值观，但是会越来越少。

人成年之后可以随着环境的变化调整一些“组织价值观”（共同看问题的方式和标准）而调整自己的“在组织里的个人行为”，但会把内心的“基本价值观”埋藏得很深。古人说“江山易改本性难移”就是说人的基本价值观是很难改变的。

企业文化管理的目的不是“彻底地改造人”，而是把组织成员引导到组织和个人“我们如何思考和行动才能做得更好”的同频轨道上来，目的是实现组织长远和近期的组织目标，同时也给组织成员带来好的发展。

因此，营造和改变组织情景是管理员工行为的首要选择。如图1：

情景与个性对于组织中个人行为的影响

（美，Barry Phegan,1996）（图1）

 

情景管理是企业文化管理的重要内容，也是企业家必须重视的一个管理能力。不了解企业的实际情景，贸然进行文化变革和行为改变，只会给企业带来更大的麻烦。

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案例一

有家民营企业，一直采取的是比较民主活跃的管理模式，整个公司的创新文化非常浓厚，尤其是会议的氛围，更是如此，会上没有谁先说话谁后发言的秩序，只要有好的创意和思想，谁都可以直接说，大家会附和着给予延伸和议论。很多好的创新产品都是在这种没有拘束的会议上提出和丰富的。

正是因为企业的产品领先、企业效益好，所以被一家大型国有生产型企业集团看上并实现并购，并购后集团派来了董事长和财务人员，为了保持和集团的文化统一，董事长率先改变了开会的模式，完全依照国企开会的基本方式，大家依次发言，最后董事长总结形成决议，也就是说所有的发言最后都要以最后领导的意见来定夺。逐渐地，大家都不踊跃发言了，开会也只说一些工作的事情，没有人再谈什么个人的创意和想法了。

企业管理规范了，但新产品却越来越少了，组织氛围变得严谨而僵化，不少创造性人才相继离开了。尽管董事长大会小会强调要“强化创新意识，提升创新能力”，但企业的新市场和新产品的开发依然没有起色，企业效益也停滞不前，好在有国有集团的内部采购保障，不然整个公司已经摇摇欲坠了。

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案例二

同样，某央企集团收购了一家非常传统也非常优秀的地方企业，这个地方企业多年来产品质量一直在行业中名列前茅，企业也创造过辉煌的业绩。但是产品迭代总赶不上对手的脚步，效益不佳。集团给这个公司委任了一位董事长，董事长经过调查研究，发现这个企业的质量意识和规则意识很强，大家非常自豪自己的产品，但几乎没有人去关心创新研发，创新文化对公司管理者来说是“出风头”的可笑行为。

为了扭转这种文化氛围，信任董事长也是从情景开始抓起：

在保持原有的质量文化的传统不变的同时，他组织管理人员分批去一些行业领先企业去观摩学习，用同行业新的理念和成果冲击大家的“固有自豪感”；

在内部组织各种研讨会，甚至与咨询公司合作举办跨层级、跨部门的work-out，让大家打破固有的等级束缚和部门藩篱，形成没有思想边界的创新氛围；

大力表彰一些新创意、新思路、新建议，哪怕是很小的一个改善型的建议，公司都要给予公开的表扬和奖励。尤其是公司提出“所有的建议都是合理的”、“奖励出头鸟”的口号，凡是提建议都有表扬。

半年过去了，相对僵化的固有文化冰山开始融化，大家逐渐意识到，除了质量，创新更是企业的生命，新的创新文化氛围逐步建立起来。比如一个新人（外聘人才与新员工）进入公司后，不管之前个人是什么样的职业价值观，当听到公司自上而下的创新声音，看到一连串的创新行动，以及谁谁谁因为新建议而获得表扬奖励，创新者受到大家的普遍尊重，自然就会转变思维和行动的方式。

一年过去，公司接连推出一系列引领市场的创新产品，迅速抢占了市场，同时接而不断的创新建议，使得公司的生产成本下降了12%，质量不但没有降低还提升了8%，这个董事长也因为企业变革有方而被集团任命为集团兼职副总经理。

文化“场”（情景）的管理，是文化管理的重要一步，也是要经常坚持的一项工作。一个个情景连接成组织氛围，继而形成组织的文化。

文化的场是与组织的文化行动密切相关的，我们称之为“场的行动”，可分为常规行动和关键行动两种（如图2）：

常规行动是很多公司比较擅长的，偏于宣传、培训，有点像政工类的行动

关键行动则是针对企业关键问题量身定做的行动。

 

文化场的两个主要行动（孙兵，2014）（图2）

两个行动中关键行动是最能激发组织变革活力的，也是最能营造文化场的有效办法。GE的Work-out，波音的“寻找鲁道夫”，麦当劳的“走动式管理”，汇丰银行“TWW（Ttogether  We win）”同心动力在中电建建筑集团实施的“联合工作会”，太阳纸业的“基层活力营”等都属于这类活动。

“关键行动”的操作要素：

1.体现企业的新价值观；

2.直接针对企业的关键问题；

3.牵一发动全身，行动必须清晰同时又引领全局；

4.设计具有冲击力的单一行动，最好有一个响亮的名字；

5.赢得高层的支持和参与，最好高层带头；

6.把过程中一些小的成功放大；

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